课程导语

    管理的目的是为了帮助企业获得良好的绩效，良好的绩效源自正确的战略规划与强有力的执行，在激烈的商业竞争中，只有时刻觉察、优化和修正，不断优化自己的战略，保持自己的业务持续领先，才能确保不被淘汰。

    战略是企业业务运行的发动机，有清晰的战略才能确保我们有共同的方向，但只有可落地的战略才是真正的战略，所谓知易行难，战略执行是团队整体的事情，不能仅仅是主管的一厢情愿。而战略解码是一个帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。通过对战略的分解，提炼关键任务，根据战略去布阵点兵和营造氛围，就能确保企业从顶层设计到战略到执行落地的一致性。

    绝大多数企业迷失在缺乏战略管理，或陷入当下的细节，或追逐热点在运动中消灭了自己。而华为公司能够每次都抓住通讯行业价值转移的机会，这与它非常重视战略，有着强大的战略管理能力密不可分。战略规划是门艺术，但战略管理是门科学，科学可以实现可重复性的必然结果。华为已经实现连续10年以上，400多个业务单元100%完成战略目标达成，这是因为他把从战略到执行的DSTE（Develop Strategy To Execution）的战略管理流程框架落实到了每个业务单元。

    在操作方法上，华为公司经过多年不断借鉴、实践、优化和本土化演变，逐步完善了BLM业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。该方法不但帮助华为这头大象仍然保持每年超过30%的增长，而且让上百个业务单元均能高效完成战略目标。

    正是靠着清晰的战略思路，高效的运营管理能力，强大的组织执行能力，支撑业务的快速发展，华为公司从默默无闻一步步成长为全球通讯行业当之无愧的龙头。

学习提纲

DSTE（Develop Strategy To Execution）战略管理流程框架：

BLM业务领先战略模型：

第一部分 实现持续飞跃的战略管理体系，战略驱动企业增长

1、企业发展的三个阶段

   机会驱动还是资源驱动

   资本驱动还是业务驱动

   价值驱动还是人才驱动

2、战略的基本假设

   好战略和坏战略

   把能力建立在组织上

   战略的五大误区

3、战略规划是门艺术，战略管理才是科学

4、战略管理中的责任定位

5、思想正确才能战略正确：战略管理的三个核心问题

6、持续实现业务领先的BLM战略管理方法

7、从战略到执行的DSTE流程架构

第二部分 以共识为基础的战略规划

1、战略管理是一种端到端的系统化动态思维模式

2、不满足是战略的起点：差距分析看全局

   业绩差距：当前差距

   机会差距：未来差距

3、战略制定共识的关键点：五看三定

   五看：看环境，看行业，看对手，看自己，看机会

   三定：定业务目标，定业务策略，定战略控制点

   工具：SWOT/价值链/技术曲线/波特五力/SPAN/PEST

4、市场洞察：识别战略机会，明确业务战略

5、战略意图共识与澄清

6、创新焦点：不在非战略机会点上消耗战略资源

   定业务策略：把营销/产品/竞争等策略形成规划节奏

   定战略控制点：提升长期竞争力

7、业务设计：战略制定的落脚点，共识的核心问题

   业务设计的六要素：

     • 客户选择

     • 价值主张

     • 价值获得

     • 活动范围

     • 战略控制

   业务设计输出与研讨：当前设计与未来三年设计

第三部分 步步为营的战略解码

1、战略解码，就是完成“战略向战术转换”的过程

   多层次解码实现战略分解、战略对齐

2、业务流程完善：业务流梳理工作，发现并优化改善瓶颈

3、排兵布阵承接战略，实现组织协同

   战略中心型组织的五大法则

   建立EMT是战略落地的高层组织保障

   战略落地中的HR组织设计

   战略落地中的流程、督办和变革管理部门

4、识别关键岗位人才，匹配战略和资源

5、模拟：DSTE从战略规划与执行全流程

第四部分 战略执行与落地的科学过程

1、 执行落地的战略绩效管理

   绩效管理是战略落地的评估体系

   绩效管理落地实施的闭环体系

2、通过平衡计分卡的战略解码、执行与落地

   建立平衡计分卡系统——建立战略体系的过程

   化战略为行动的平衡计分卡框架

   四个层级量化控制：

     • 财务指标层级

     • 外部市场层级

     • 内部管理层级

     • 人才成长层级

   战略平衡的灰度管理

3、通过GSA的战略任务的解码、执行与落地

   战略GSA管理的三层结构

   GSA管理的数量关系

   GSA的管理要点与方法

4、通过述职的战略绩效的执行与落地评估

   述职的五大要素

   述职的基础结构与要点

   述职的考核关键与方法

5、战略执行与预算管理

6、战略执行与人才管理

第五部分 总结

1、战略管理就是打造以客户为中心的价值创造体系

2、战略管理相关的三类会议

3、战略是否可成功执行：评估及衡量要素

4、年度业务规划输出模版

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

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蒋 老师

    华为集团原流程与变革副总监，华为公司天道酬勤奖获得者、华为大学管理类高端课程特约金牌讲师。著名人力资源与流程型组织变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家。

    20余年华为高层管理与运作经验，领导并参与实施华为业务和组织发展具有深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为由低迷期到迅猛发展期的华丽蜕变。擅长战略管理、流程管理、人力资源管理，是非主流的实战型变革管理专家，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。

    作为首席顾问为：腾讯集团、上海通用汽车、中广核集团、中国中车、方太集团、苏泊尔集团、公牛集团、九牧王股份、南孚电池、蔚来汽车、蓝月亮、半亩花田、喜之郎集团、吉利集团、TCL集团、康佳集团、银之杰股份、英威腾股份、中驰股份、九鼎集团、海大集团、北森云计算股份、湖南农耕记、沪上阿姨、科陆电子股份、山东杰瑞集团、特尔佳股份、好视科技、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子股份、中国人寿、中国移动、万兴软件、数云信息技术、鸿巨网络、卖家成长、大希地、销售易、博雅互动、创梦天地、海马体照相馆、钱江摩托股份、成都倍特药业股份、江西众加利科技等在内的超500家企业提供咨询辅导及陪跑服务，受到客户的高度认同。