课程导语

    在激烈的市场竞争中，企业产品开发往往陷入多重困境：需求捕捉浮于表面，“想当然”的产品与客户真实诉求脱节；研发流程混乱无序，跨部门协作壁垒重重，导致效率低下、推诿频发；产品规划缺乏战略视角，要么盲目跟风错失先机，要么资源错配陷入“四无一偶然”（无规划、无流程、无方法、无团队，成功全凭偶然）的被动局面；更有甚者，将产品开发视为“技术试验”而非战略投资，最终陷入投入高、回报低、创新乏力的恶性循环。

    集成产品开发（IPD）源于PACE体系，经IBM五年实践打磨，又经华为等世界一流企业验证，是一套以市场驱动为核心、以投资思维为导向的系统性研发管理方法论。它通过“广、全、真”的需求管理锚定客户价值，以结构化的产品规划抢占细分市场，用跨部门协同的开发流程加速产品落地，最终实现“预研一代、开发一代、销售一代”的可持续创新，让明星产品的诞生从偶然变为必然。

    为什么要学习IPD体系？因为华为凭借这套体系，从跟随者成长为行业引领者，其一代又一代明星产品的持续涌现，印证了IPD对企业业绩增长、效率提升、核心能力锻造的深层价值。对于渴望突破产品瓶颈的企业，学习IPD是存量竞争时代实现“产品突围”的必然，能打通从需求到上市的全链条，让产品经理成为经营型人才，推动研发部门从“成本中心”转型“利润中心”。本期实训营授课专家将浓缩十多年IPD实战经验，系统性拆解“打造明星产品”六步法，带领学员直击IPD落地的核心要点，让这套先进体系真正为企业所用，推动企业从“产品跟随”迈向“行业领跑”，提升企业业绩、效率、效益和关键岗位能力。

课程收益

1.明确产品经营管理在企业运营中的核心地位与关键作用。

2.学习业界领先企业打造“明星产品”的实战套路，掌握从需求挖掘到产品落地的全流程方法。

3.深入理解产品经营管理的多种主流方法及其适用场景，把握IPD的精髓理念与核心框架。

4.学会捕捉客户真实需求，熟练运用需求管理的组织架构、科学方法及实用工具，实现需求的闭环管理。

5.掌握产品战略的核心概念与产品规划的实操方法。

6.明确产品立项的标准，熟练掌握产品定义（包括产品卖点提炼、特性需求梳理）和盈利分析的技巧。

7.掌握结构化产品开发流程，树立跨部门协作的团队理念。

8.掌握IPD的整体业务框架，以及核心业务及其相互关系。

9.掌握业务决策在产品开发中的重要作用与意义，明确高层领导在决策过程中的角色及职责。

训战提纲

第一部分 明星产品造就明星企业

1、华为的持续发展，是一个奇迹！

2、奇迹的创造，离不开一代又一代的明星产品

3、明星产品的特征是什么？

4、华为打造明星产品“六步法”

5、打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”

6、有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线

7、研讨：对打造明星产品六步打分

第二部分 需求管理：灵魂——广、全、真

1、需求管理常见问题

2、E2E的需求管理流程，让需求闭环管理

3、需求管理涉及的主要组织

4、需求管理三个层次及对应的管理团队

5、广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大

6、全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面

7、全：主动收集市场需求将提高需求的全面性，减少变更，更快推出高质量产品

8、全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面

9、真：产品存在六个需求落差，要通过验证保证真实性

10、真：如何验证客户需求：多问一个WHY？

11、真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求

12、客户需求收集排序的重要工具：$APPEALS

13、不同企业的$APPEALS要素不同

14、产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发

第三部分 产品规划：选择立得住、价值最大的细分市场

1、案例：某安防企业如何战略转型

2、产品规划常见问题

3、产品规划流程，让规划成为例行

4、产品规划团队（PMT）成员来自各部门

5、产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色

6、用细分市场选择赛道

 市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌

 每个细分市场就是一个赛道

 第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？

 第2步：描述细分市场

 第3步：选择细分市场-选择标准

 第3步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择

 第4步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析

 第4步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标

 第4步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位

 第4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划

 演练：定义并选择细分市场

7、用产品组合抓住机会

 产品组合管理的三个主要目标

 组合分析的六个步骤

 第1步：对权重框架的定义又分为3个子步骤

 第1步：使用Ansoff产品模型

 第1步：组合分析用了细分市场选择一样的评估要素

 第1步：给属性和要素分配权重

 第2步：确定所有潜在的项目

 第3步：将项目分成不同的分类种类

 第4步：根据权重对项目打分

 第4步：竞争地位的评分标准

 第4步：财务要素是一个关键的评估要素

 第4步：财务要素的评分标准

 第5步：明确项目之间的相互依赖关系

 第6步：将一个路标内的项目进行排序

 依赖关系确定以后，制定该产品线经过权重的项目清单

 项目排序结果的处理

 整合为公司级的项目清单

 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

 依据前面的排序，拟制产品路标

 根据产品路标，制定技术路标

 根据产品路标，对内对外进行路标发布

 最后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代

 产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理

第四部分 产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出

1、产品立项常见问题

2、产品立项流程奠定了明星产品开发正确的输入

3、产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）

4、产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）

5、产品立项-需求定义阶段（产品定义）

6、产品定义的关键是找到产品特性

7、产品定义的四条原则

8、产品立项-执行策略阶段（确定人财物）

9、损益分析是产品立项的决策重点

10、高质量立项报告的基本原则

11、立项评审检查表，用于支持投资决策

12、立项报告样例

13、演练+角色扮演：立项报告与决策

第五部分 产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒

1、产品实现流程概述

2、产品开发组织、考核激励与能力

3、技术实现

第六部分 上市管理：做好上市管理，发布即热卖

1、上市管理常见问题

2、要做好明星产品，上市管理很关键

3、明星产品上市发布流程

4、明星产品上市涉及的活动

5、上市团队成员来自上市相关部门

6、上市策略与计划-制定产品组合销售策略

7、上市策略与计划-销售预测与计划

8、上市策略与计划-渠道策略和计划

9、上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备

10、上市策略与计划-定价策略

11、上市策略与计划-竞争策略

12、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略

13、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划

14、上市策略与计划-技术服务力量准备

15、上市策略与计划-早期销售和拓展

16、早期受控宣传和受控销售

17、上市策略与计划-营销资料包

18、上市策略与计划-市场宣传推广

19、案例：产品销售资料“一纸禅”

20、案例：明星产品上市套路“151”

21、演练：上市策略与计划

第七部分 管理生命周期，让产品卖好

1、组合绩效最优

2、生命周期管理常见问题

3、生命周期管理定义

4、生命周期管理的目的

5、生命周期管理内容

6、生命周期管理团队LMT的构成

7、产品绩效管理方案-重点分析的业务领域

8、产品退市管理

第八部分 如何实施IPD变革？

1、对业务场景的深入理解是流程设计的基础

2、不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚

3、对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构

4、根据问题重要性，制定产品管理实施规划

5、变革项目管理方法论为变革成功保驾护航

6、业务部门主导变革是成功的关键

7、阶段性评估变革进展，牵引推行落地

8、总结：有效的IPD建设落地的四个变化

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

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刘 老师

     华为公司原研发副总裁，IPD变革项目首任经理，资深研发管理专家。

     历任华为智能业务部副总经理，产品经理，产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长等职务。长期致力于集成产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、系统工程、项目管理等方面，具有深厚的实操与咨询经验。

     15年华为工作经验，多年通信设备和软件产品开发及管理，及研发管理变革及技术、质量、运作管理经验。负责华为IPD的设计、推广、落地工作等。曾领导和核心参与了华为公司业软产品线（原为中央研究部智能业务部）114产品、112产品、增值特服产品，Intess综合平台、智能网等产品的开发及管理工作，其领导开发的基于C&C08排队机114系统为中国第一代成功的商业化114系统，创建华为的数据部开发团队及部门，是华为最早探索和运用互联网产品的部门经理。成功地在华为推行产品平台、技术平台及中研技术开发流程、质量及运作管理平台。

     部分辅导过的企业：中国电子科技集团、海康威视、迈瑞医疗、九阳集团、顺络电子、与德科技、聚飞光电、浪潮集团、金风科技、星网锐捷、铁骑力士、豪鹏国际等等。