课程导语

   德鲁克曾说:“组织仅在其流程有效时才有效”。企业核心流程要围绕着客户，捕捉客户的痛点和诉求，转化为价值需求，成为公司的价值链。企业是否正在经历这样的发展烦恼？

1.业务遭遇增长瓶颈，比如营收的财务数据达到一个数值，再也上不去了？

2.企业主营收入提高了，但利润和人效都在下滑，企业增收不增利？

3.客户价值难理解，习惯性以老板为中心、部门为中心？

4.市场、产品、销售、供应链等部门各自为政，交流协同不畅通，部门墙深重？

5.无法将个人的优秀经验和能力沉淀到业务流程中，如何从个人能力到组织能力？

   一个企业随着业务发展，人员增多，组织变成臃肿，效率逐步下降。那怎么保持组织活力呢？管理变革与流程再造！市场竞争的压力、技术更新的频繁和自身成长的需要，促使企业必须变革。任正非曾提出，企业管理的目的是建立流程型组织。形成客户决定流程，流程决定职位，职位决定人力资源与组织的逻辑链条。这条逻辑是整个流程型组织变革的逻辑与方向。华为完成从野蛮生长的游击队到高效作战的正规军的蜕变，靠的就是建立了流程型组织。

   本期实训营以“业务成长驱动的变革管理与流程优化”为核心主题，是一门“外连客户，内接组织”的流程变革课程，理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素，学习变革管理与流程优化的成功实践经验！

课程亮点

1.从一把手视角，解读企业经营系统的底层逻辑。回答“以客户为中心，实现增长目标的高效体系是什么样子？”。从全景视角透视企业的整张价值链网络，构建整个企业的业务经营逻辑：理解市场管理，产品研发，销售运营、供应链等核心业务流的逻辑与关系。

2.找到驱动业务增长和组织发展的有效抓手。瞄准客户进行业务流程再造，打造B2B的9条业务流系统，B2C企业的13条业务流体系沉淀团队打胜仗的最佳实践路径。

3.理论与实践结合，实战落地。专家团队经验丰富，长期深耕企业一线实践，引导变革，深刻了解企业在流程管理中的痛点问题。沉淀出来的方法论在实战中不断经过各类企业的验证和迭代，切实有效。

实训营学习提纲：

引言：华为管理变革的原则

第一部分 为什么要构建以客户为中心的流程型组织

一、认识到改革有阵痛，但不改革就是长痛的道理

1. 企业成长瓶颈，如何突破瓶颈？

2. 企业增长停滞的六类现象

3. 企业变革流程的发展背景

二、企业实现破局发展的底层逻辑

1. 时代型组织对于变革成长的答案

2. 倾听客户的声音——IBM的成长启示

3. 新的组织模式——一纵一横的二元组织

4. 企业管理的两大根因问题

三、为什么要建设流程型组织

1. 小组研讨：流程的定义

2. 案例分析：6大业务场景剖析流程

3. 实现客户成功的第一要素：流程

4. 流程管理中的常见误区

5. 案例研讨1：“段到段”的产品研发过程

6. 案例研讨2：马斯克的流程五步法

7. 流程绩效的四要素

8. 客户需求驱动流程型组织转变

四、以客户为中心的流程型组织建设

1. 一流三性的核心思想——供给侧结构性改革

2. 以客户为中心流程变革理念

 客户决定流程，流程决定职位，职位决定组织与人才发展

第二部分 什么是以客户为中心的流程型组织

一、客户需求驱动流程型组织转变

1. 新市场环境下客户的转变

2. 流程变革下客户的分类与分级

3. 案例研讨3：增长思维重新定义客户

4. 案例研讨4：IBM融资流程带来的思考

二、流程变革的关键组织建设

1. 流程运作中的关键角色

2. 关键角色的应用场景

3. 伟大公司的特点：外连客户，内连战友，上连战略，下接绩效

三、以客户为中心的流程体系架构

1.案例研讨5：B2B业务的核心主流程剖析

 眼镜蛇型组织——以客户为中心

 DSTE战略规划到执行流程

 MM市场规划与执行流程

 IPD集成产品开发流程

 LTC从线索到回款流程

 1-N定制产品开发流程

 OTD从订单履行到交付流程

 SDM供应商管理流程

 CS客户成功流程

 ITR问题到解决流程

 面向客户界面的铁四角建设

2. 案例研讨6：B2C业务的核心主流程剖析

 新零售背景下“人、货、场”的重构

 战略规划到执行流程

 市场规划与执行流程

 集成产品开发流程

 集成产品营销和销售

 供应商开发管理流程

 经销商开发管理流程

 （线上/线下）销售流程

 定制快反开发流程

 门店开业成功流程

 战役活动运作流程

 新媒体策划和运营流程

 (线上/线下)门店运营流程

 订单履行交付流程

 会员服务流程(私域)

 问题到解决流程

 面向客户界面的组织协同

3. 案例研讨7：职能部门如何参与变革

第三部分 如何构建以客户为中心的流程型组织

一、构建流程型组织的关键成功要素

二、变革管理体系：变革流程6大领域和4个阶段

1. 变革流程体系与方法论

2. 变革流程体系建设的6大领域

 流程与IT/DT

 流程与项目管理

 流程与绩效管理

 流程与评估管理

三、变革流程的启动阶段

1. 建组织

2. 定目标

3. 定范围

四、变革流程的关注阶段

1. 梳理并确认现状流程，明确流程的重整内容

 流程设计的基本原则

 流程的八要素

 现状流程图的二维表达

 流程根因分析

2. 匹配流程优化策略：18条优化策略

 把“段到段”流程整合成“端到端”流程

 确认一条龙经理和一条龙团队工作形式

 删减废工活动（多余的汇报、统计、填表、审批等）

 删除停滞时间（阻碍流程推进的时间浪费）

 增加增值活动（指客户会为其买单的、直接作用于实现目标结果的工作，如产品验证、专利检索、销售策略等）

 把串性结构变成并联结构，实现高效协同

 后端工作前置，抢夺提前期

 合并活动

 合并职位（一专多能，减员增效涨工资）

 提升关键人才技能

 重复工作交给IT/DT

 不同客户不同流程

 企业间的X再造

 减少审批

 战略要求的我们必须做到

 客户要求的我们尽量做到

 竞争对手做到的我们学习研究而非模仿

 以上17条策略的组合

五、变革流程的发明阶段

1. 发明阶段交付要件

2. 详细流程设计的核心方法

3. 发明工作直到模板级层层开展

六、变革流程的推行阶段

1. 流程推行的奋斗者精神

2. 推行阶段的原则和理念

 先僵化、再优化、后固化

 重要性：没有推行就没有执行

3. 流程OWNER和一条龙经理的区别

4. 流程推行九步法

5. 流程推行的评分标准

第四部分 课程总结与下步行动计划

（注：课程提纲及内容如有升级调整，以老师最终授课课件为准）

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

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周末及下班时间服务热线：13817832229

蒋博士

   华为公司高级专家，华为公司流程型组织变革资深专家，华为大学管理类高端课程特约金牌讲师。华为天道酬勤奖获得者、著名人力资源与流程型组织变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家。

   20余年华为高层管理与运作经验，领导并参与实施华为业务和组织发展具有深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为由低迷期到迅猛发展期的华丽蜕变。擅长战略管理、流程管理、人力资源管理，是非主流的实战型变革管理专家，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。

   作为首席顾问为：腾讯集团、上海通用汽车、中广核集团、中国中车、方太集团、苏泊尔集团、公牛集团、九牧王股份、南孚电池、蔚来汽车、蓝月亮、半亩花田、喜之郎集团、吉利集团、TCL集团、康佳集团、华大基因、国双科技、以萨科技、银之杰股份、英威腾股份、中驰股份、九鼎集团、海大集团、北森云计算股份、湖南农耕记、沪上阿姨、科陆电子股份、山东杰瑞集团、特尔佳股份、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子股份、中国人寿、中国移动、来也科技、数云科技、鸿巨网络、大希地、销售易、博雅互动、海马体照相馆、钱江摩托、海南华铁、华康医疗、成都倍特药业、长江精工集团、零跑汽车、奥特维科技、国仪量子、光力科技、同益股份、汇仁药业、博地集团等在内的超500家企业提供咨询辅导及陪跑服务，受到客户的高度认同。