课程收益

     在信息化、大数据与AI的“工业4.0”的时代，建立产品创新与经营管理体系的核心抓手与落地重点，是必须配套建立流程型数字化经营管理体系！

     所以，CEO也必须亲率CIO（Chief information Officer，首席信息官），而CIO也必须融入业务运营，协助提高企业组织与运营能力，构建基业长青的稳定管理架构与基础。

然而，作为公司总裁/CEO、总经理，或者作为CIO，您是否面对以下问题？

     业务变革成果落不了地，迟迟不见效：在“管理变革”大潮流背景下，虽然向先进企业的管理学习，也可能请了管理咨询公司做了各种业务变革咨询项目，项目成果也有了，也试行了，甚至有的也引进了对应的大型企业管理软件包，但发现成果落地不理想，难于见效，或者核心成员岗位一变动，管理变革成果落实就开始变样了。

     对来自互联网基因企业的行业挑战及所谓的降维打击，无所适从，反而落为弱势企业：数字化能力改变了企业获取客户需求的方式与能力，以及企业核心能力的展开模式，偏传统的企业虽然方向和定位明确，但缺乏需求洞察与前瞻性、精准有效的产品规划，开发周期也慢，上市推广动作也慢，不会互联网/社交媒体的营销。在快鱼吃慢鱼的信息时代，容易成为那过气的恐龙。有些曾经成功的企业也感叹：我们也没有做错什么，但我们就这样输了！

     决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制或者团队成员容易出现决策能力不足。拍脑袋干不过大数据。

     组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，组织不调整就激活不了更大活力，而一旦涉及调整，运作就又开始变乱，流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力，特别是随着人员调岗更换，流程执行效果就变样了，业务变革成果没有有效积淀成为稳定的管理资产。

     公司高层管理者对信息技术/数字化技术理解不够，也不知道如何发挥其潜能，如何管理信息技术部门绩效：“创新应用最新的工具，武装到牙齿的作战能力明显强于土兵”，然而企业的业务管理与信息技术/数字化管理，犹如一堵墙，两张皮，彼此不够了解，配合不默契，更没能形成联合创新应用能力，用大炮打蚊子，或者不知先进技术为何物，没有形成核心的数字化技术应用平台与能力。

     人才成长缓慢，梯队缺乏，新招人员长期难胜任：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏知识技能的积累与传承机制，人才培养只靠培训课程教与学，涉及面及深度均不够，岗位轮换实施很难，岗位一换人绩效就不同，依赖于个人能力强的员工。绩效导向缺乏量化而明确的数据牵引。

     也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！

     那么，你们需要从本质上改变一下对数字化/IT的定位与创新性应用，以及建立深度的基于流程型数字化经营管理体系——为您提供有效解决上述问题的思路和办法！

课程背景

     流程、组织与IT，三位一体铁三角深度融合的管理系统，经过IBM、微软、HP、华为等领先企业的实践，总结和发展出来的一套先进成熟的企业数字化定位、规划与构建理论、模式和方法。

     IT既是工具，也不仅仅是工具，它犹如我们人体的神经网络，上转下达、内外部沟通协调、超越个体与团队人体能力的海量存储与复杂的计算，极大加速业务运作速度，也让很多原来不可能的任务变成可能，流程、组织与IT相互之间，有如发生化学反应一般，又有如核爆的链式反应，不管是几百人的小公司，还是几十万人的巨无霸超级大公司，从此管理变得简单，却可以一样的高效，他让“大象也可以跳舞”。IT已经是企业业务与管理成功的必备条件之一。它可支撑企业战略、业务战略及产品规划，在理解市场环境，识别和选择业务机会，缩短业务流程周期，提升组织与个人能力，支撑企业规模扩张，对产品服务提供全过程贴心个性化管理，实现全方位的客户满意度。在当代信息社会，可谓无IT不管理，优秀的企业管理，须臾都离不开IT的能力底座，业务运营的逻辑基础，以及个人及团队的“外骨骼”增强工具。

     在国内外，许多优秀企业，在行业竞争中，因为率先和深度使用IT,使其在同行竞争中，获得巨大的领先优势，从而逐渐走向了行业领导地位：

华为1998年开始率先引入IT S&P（IT战略与规划），后面又逐个实施了IPD, ISC，LTC, IFS，并同步配套实施IT与数字化管理措施，在7年里投入40亿（1998年-2006年），最终成就了支撑华为千亿万亿元级别平顺增长的强健管理体系，数字化能力已经武装到牙齿，实现真正意义上的IOC（数智化决策运营中心）等等。总裁任正非先生强调：华为公司今天与别个公司大大不一样，主要是一个基本的管理技术平台搭建起来了，大家就可以在这个管理技术平台上跳舞…

     美的总裁方洪波先生定下了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标，而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。历时9年，投入120亿，美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”，就是6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。也就是说，所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，确保一致性。

京东总裁刘强东谈京东物流公司，“信息系统可以说是整个电子商务公司的一个核心纽带…, 我们的每一分钱跟信用，都是与它相连的…”。

......

     今天，华为又通过20多年业务变革与数字化/IT系统建设，成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头，成为一流的产品及技术创新型企业。高峰期，每年几万新员工进来，可以很快地融入岗位，马上发挥作用。另外，大规模的内部轮岗，组织运作照样高效有序，因为整个的流程顺了，更重要的是有了数字化/IT系统的落地与固化，业务的理性化运行，它已经不依赖于某个人/某个小团队了，所以增加大量新人也好，很多老员工轮岗变化了也好，业务在这套系统里都一样高速运转。

课程特色

 全局性：站在企业全局战略和经营高度，依据数字化水平等级演进路线，明确企业架构与数字化规划，以主干流程为场景化的数字化解决方案蓝图，以及企业范围的应用与数据集成，从架构、策略、原则、标准、制度与基准等完全角度进行系统思考，对数字化治理提供指引。

 领先性：参考业界领先的数字化转型模式，总结归纳业界领先企业在数字化转型与建设方面的实践经验，充分体现课程内容的先进性和专业性。

 针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对核心难点问题重点剖析。

 实践性：以讲师20多年企业战略与规划，MM/IPD/ISC等业务变革的管理岗位背景与咨询实践经验为依托，结合大量国内外先进企业的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。

课程大纲

1. CIO/CEO面临的问题，全面认识数字化/IT对企业的意义

本单元学习目标：了解为什么全球一流的公司都依赖于数字化/IT系统来管理公司，而且越是优秀的公司，依赖得越深，数字化/IT它对企业究竟意味着什么？

1.1. 优秀实践：成功案例分享（5个），失败案例解析

1.2. IT的历程变迁，数字化转型的七种重塑驱动力

1.3. 中国企业在数字化/IT应用于企业管理的现状及典型问题

1.4. H公司IT建设与数字化转型的详细过程分享与解析

1.4.1. 财经大屏 - 全球化的财经服务与控制能力，如何做到3-5天全球合并报表

1.4.2. 数据治理 - 数字化转型的基石

1.4.3. 全球研发协同 - 支撑战无不胜的研发铁军“海陆空”联合作战，快速反应。

1.4.4. 交付服务体系 – 全球订单可视化，让ToB业务与ToC业务一样一目了然

1.4.5. 智能工厂 – 工业4.0与数字化管理的有机融合

1.4.6. 个人生产力效率工具 – 单兵武器，武装到牙齿

1.4.7. 全球供应链 – 2小时可进行全球增量重排计划，每天万单处理，如何及时、有序不乱

1.5. 理解企业数字化经营管理系统的发展水平等级划分及演进，以及与管理水平的匹配，指引如何向上突破和快速跃迁：

 级别1：电子化个人效率工具阶段——没有明确数字化策略与规划，引入或自建IT小系统，用于实现电子化/无纸化/工作流转OA等用途,非正式的、随意的、无原则性、局部使用

 级别2：独立系统，部门所有，各自为战——各自的功能用途、彼此独立使用、系统之间靠人协调、上下游被动响应需求，系统数量增长很快。

 级别3：开始实施软件包，做到业务流程内协同——在选定的业务领域范围，实施软件包，领域内协同并高效运行，领域外则不同的系统或软件包，彼此通过中间件集成所需数据。

 级别4：经营实体公司主干系统集成，形成数字化底座，作为平台支撑——多个主干业务软件包覆盖大部分业务领域，实现主体业务数据集成，有平台化演进规划，关注对业务运营总体绩效的贡献。

 级别5：全集团组织、流程与IT/数字化成为融合体，数字化基因确立，无处不在的数字化经营管理，较多创新性应用，在全球范围确立工业4.0时代行业领导地位——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、数字化/AI创新引领。

1.6. 数字化演进与跃迁示例

1.7. 为什么要进行数字化转型：数字经济成为全球增长的动力，不进则退

1.7.1. 未来已来，数字化转型已经成为领先企业的必然选择

1.7.2. 数字化转型的作用之根治“鲍莫尔成本病”，提升企业效率效益

1.7.3. 支持企业模式创新，

1.7.4. 客户体验升级：为ToB客户带来ToC的体验

1.8. 讨论与发表：本企业管理升级与数字化未来展望 – I have a Dream

2. 现代企业管理特征，组织、流程与IT管理铁三角整体框架

本单元学习目标：理解现代企业管理特征，明确认识组织、流程与IT之间的关系，整体把握，构建企业运营管理铁三角，增强企业软性竞争力。

2.1. 对业务流程变革的深入解读 – 为什么很多企业流程变革不见实效？

2.2. 组织与文化 – 不仅仅指组织结构与绩效设计

2.3. 企业发展过程中将遭遇的困境与破局思考

 组织与人员规模增长的，超越现有管理团队的当前管理能力范围，混乱逐渐开始，必须实现跨越

 业务在数量与复杂度方面开始呈指数化增长，不再靠个别英勇能搞定了

 快鱼吃慢鱼的残酷竞争，怎样才可以变成快鱼？

 产品技术的创新与换代，同行之间的蛙跳超越，如何持续赢?

 内部关键人物的出走，带走核心资产，诞生新的竞争者。需要怎样的信息安全防火墙？

 面临来自科技互联网企业的降维打击风险，凭什么他可以做到站到高处实施降维打击？

 IT/数字化是成本还是投资？需要多少才够？价值与收益在哪？

 对于新技术的应用，大家的行为习惯难于适应，老树如何发新芽？

 ……

2.4. 所有企业都应该用数字化管理体系重做一遍

2.5. 数字化转型到底转什么？

2.6. 如何做好变革管理，深化推行，缩短阵痛期，尽早取得实效

2.7. 剖析几家行业成功案例

2.8. 数字化/IT给企业可以带来的价值/收益/典型好处

 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；

 产品质量提高40%以上；

 产品成功率提升30-60%以上；

 客户满意度提升20-30%；

 库存周转率提升30%-40%；

 人均效益可节节提升

 “铁打的营盘，流水的兵”，打造一支长期拥有的职业化的、一流的人才队伍；

 建立一个强大的企业经营单元扩展平台，成就“航母舰队群”。

 ……

3. 战略规划与数字化转型方法论

本单元学习目标：了解数字化战略及架构规划的步骤及方法，建立全局思路，理解领导参与的作用，以及改如何做。

3.1. 数字化转型方法论全景

3.2. 数字化战略与企业战略的关系

 愿景层次：核心战略愿景

 战略层次：企业范围的平台战略，投资与取舍

 规划层次：数字化平台规划、项目投资规划，场景化蓝图

 执行层次：项目决策与项目组合管理，管理优先事项，把握关联关系，化解冲突

3.3. 数字化转型方法论各阶段详细指引

3.3.1. 策略与规划 – 不同产品定位类型企业需要不同的业务流程能力，对准自身定位

3.3.2. 数字化战略必须支撑服务于公司业务战略

3.3.2.1. 业务战略规划指引 – 价值创造网与业务设计

3.3.2.2. 差距分析 – 知己知彼

3.3.2.3. 由业务战略到出数字化的总体定位与目标，清晰架构特征

3.3.3. 企业EA/EITA及企业集成/ESB

3.3.3.1. EA/EITA（企业架构）的概念和方法论

3.3.3.2. 业务架构的定义及价值

3.3.3.3. 业务架构设计方法步骤

3.3.3.4. 数据架构的定义与价值

3.3.3.5. 数据架构设计方法步骤

3.3.3.6. 应用架构的定义与价值

3.3.3.7. 应用架构设计方法步骤

3.3.3.8. 技术架构定义与价值

3.3.3.9. 技术架构设计方法步骤

3.3.3.10. 理解ABBs标准,以及起作用

3.3.3.11. 理解企业集成/ESB,以及起作用

3.3.4. 成功案例分享

3.3.5. 研讨演练：业务架构，应用架构与数据架构活用

3.3.6. 变革项目措施指引

3.3.7. 标杆案例 -华为，美的，特变电工

4. 数字化/IT治理

本单元学习目标：了解数字化/IT治理体系的构成，目标与绩效要求

4.1. 数字化/IT组织战略定位

4.2. IT/数智化治理策略与原则

4.3. 专业的人干专业的事：数字化组织核心技能详解

4.4. IT/数字化组织设计与履职 – 支撑业务经营，内部客户为导向的绩效管理

4.5. 案例：华为及IBM数字化组织设计

4.6. CEO/CFO/COO/CIO/CTO的高层协作与责任关系

4.7. IT/数字化投资规模与分解：多少才合适？

4.8. 打铁还需自身硬：数字化业务流程体系能力建设与管理要点

5. 数字化创新应用引导，基于数字化创新应用的业务变革，让你的企业定向起飞

本单元学习目标：认识数字化潜力，启迪可能的的创新应用，思考本企业的管理变革创新点及业务变革需求。

5.1. 消除定势，建立创新应用的思维 – 伟大的企业，都干了什么伟大的事

5.2. 案例解析 – 华为数字化转型与业务变革过程与成果解密

5.3. 战略管理领域（DSTE）的创新性应用方法与实践

5.4. 市场与营销管理领域（MTL）的创新性应用方法与实践

5.4.1. 结合案例分析

5.5. IPD管理领域的创新性应用方法与实践

5.5.1. 结合案例分析

5.6. ISC管理领域的创新性应用方法与实践

5.6.1. 结合案例分析

5.7. LTC管理领域的创新性应用方法与实践

5.7.1. 结合案例分析

5.8. HR管理领域的创新性应用方法与实践

5.8.1. 结合案例分析

5.9. ITR管理领域的创新性应用方法与实践

5.9.1. 结合案例分析

5.10. IFS管理领域的创新性应用方法与实践

5.10.1. 结合案例分析

5.11. 综合思考

5.12. 讨论与交流

6. 业务变革与数字化成熟度评估

本单元学习目标：掌握对业务变革与数字化成熟度评估的要素与标准，建立心中的那杆秤。

6.1. TPM介绍

6.2. TPM实施方法与步骤

6.3. Owner的设置与责任原则

6.4. 持续的改进，追求卓越

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

唐晓云：

资深讲师，资深顾问

• 精于理论的体系化，又实战领兵百战得胜的实战派IT专家。掌管过业务，又融合与IT，少有的“知其然，又知其所以然”的国内数字化企业战略与创新应用的Top层专业人士。

• IT专家，IPD资深顾问，战略管理资深导师

• 原华为公司CIO助理，EA与IT规划部部长，华为 IBM 业务变革项目IPD-IT,ISC-IT组长。华为内部云平台总设计师，数字化战略与转型的战略规划与架构蓝图设计师。

• 曾任华为终端公司战略规划主管，手机产品线副总裁，产品规划总监，ODM合作业务部长，曾带领3000人团队，连续三年100%业务增长明星管理者，公司金牌奖、总裁奖团队领导。

• 原华为大学IPD及IT架构规划资深讲师

专业背景：复旦大学信息技术与信息系统硕士研究生，在校期间就是国家863 CIMS（即现在的工业4.0）课题组成员，A级贡献者，也曾经参与主导上海市城市信息化规划设计项目，该项目成果荣获上海市科技进步三等奖。具备10多年IT战略与规划、IT平台与系统实施,IT 治理与管理体系实践经验，以及10多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近20年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了华为集团，华为终端公司，多个海外分公司，中广核集团，大亚湾核电，阳江核电，深圳市政府，中国移动多个省公司，深能源集团，美的，海康威视，三一重工，四方软件，中集集团、阳光电源、迈瑞医疗等几十多家企业涉及战略管理、IPD、ISC与数字化转型变革等方面的管理咨询项目。