课程大纲：
好战略or差战略的混沌现状
（1）好战略or差战略：案例及效果反差
（2）战略地图：从战略到落地的必经一环
（3）解读战略地图：概念、边界和局限？
机会挑战：能否一张图穿透战略？
（1）未来10年：基于国势-产业的企业机会洞察
（2）企业经营命题：企业成长过程的历史性跃迁
（3）三大效率：重新发现战略地图再造战略地图
（4）结构效率版战略地图：描述战略的最佳工具
（5）本课程教什么：“赢的关键”和学员收益
抓思想抓关键：“走到战略背后去”的逻辑结构
（1）事——选对池塘养大鱼
（2）人——企业家雇佣资本
（3）规则——重塑竞争规则
愿景层面：如何一句话说清楚公司战略？
（1）战略车轮法1：如何明确公司战略方向？
（2）战略车轮法2：如何制定内部关键要素？
财务层面：从资本估值逻辑到会计学逻辑
（1）卡普兰版战略地图：收入增长和效率增长
（2）结构效率版战略地图：基于市值的资本逻辑
客户层面：从关键战略布局到关键成功要素
（1）卡普兰版战略地图：关键成功要素
（2）结构效率版战略地图：关键战略布局
流程层面：从企业结构化竞争优势到运营改善
（1）卡普兰版战略地图：关键环节优化
（2）结构效率版战略地图：三链分析法
学习层面：以人为核心统领组织学习与成长
（1）卡普兰版战略地图：人力/信息/组织准备度
（2）结构效率版战略地图：以人为核心的无形资产
穿透灵魂、导出结构：公司战略可视化的结构总图
财务层面：产融互动，打破增长天花板
（1）市值目标：公司资源配置层面上的“谋局”
a)战略目标：和君产融互动模型
b)产业布局：和君FLA模型
c)增长驱动：产业与资本曲线模型
d)战投导入：资本魔方模型
（2）财务目标：公司产品经营层面上的“谋子”
a)收入增长目标：长期财务获利能力
b)效率增长目标：短期财务成果实现
客户层面：从客户价值主张走向企业战略布局
（1）产业经营：怎么实施关键战略布局？
a)企业利润链模型：承接财务层面视角
b)新蓝海框架：四种不同的战略增长模式
c)麦肯锡三层面法：培育企业下一个竞争力
d)战略布局图：迈向企业蓝海的战略分析框架
e)企业战略布局：蓝海跨越的“六条路径框架”
（2）产品经营：怎么调整客户价值主张？
a)目标客户选择：如何确定目标客户？
b)目标客户分析：学会三种客户定位模型
c)目标客户满意：应用Kano模型量化客户满意度
流程层面：塑造三条链的战略俯瞰力
（1）超越内部流程层面：找到利润区的真正源头
a)三链的定义
b)三链分析法
（2）三链分析法：锁定不断变动的利润区
a)产业利润区的“125”方法论
b)产业价值链——怎么掌握产业利润区和战略控制点？
c)企业价值链——怎么获取和固化企业利润区？
d)运营操作链——怎么引入三种差距分析，转化竞争优势？
e)运营操作链——怎么运用红绿灯机制，具象化解决差距？
学习与成长层面：以人为核心统领组织学习与成长
（1）识别学习与成长层面的核心战略支撑要素
a)误区：削足适履的运用“人、组织、信息”三种准备度
b)识别战略准备度的目标值和实现值
c)识别战略支撑的核心要素
d)运用红绿灯机制
（2）人力资本为核心统领组织学习与成长
a)组织服务模式创新
b)组织成员专业能力
战略分解：从公司级战略地图分解到部门、岗位
（1）公司战略分解的模型工具及4个维度
a)行动方向及要点
b)行动目标及要点
c)行动计划及要点
d)衡量标准及要点
（2）公司战略分解的3级实施动作
a)第一级：集团级分解动作
b)第二级：成员公司级分解动作
c)第三级：再下一级分解动作
（3）部门/岗位级战略地图形成的4个步骤
a)模型：让战略由虚入实的工具方法
b)让战略由虚入实的两类指标
c)形成部门/岗位级战略地图
d)形成部门/岗位矩阵卡
e)形成部门/岗位考核表
（4）案例：某集团战略及三级分解方法
行动计划：形成战略共识并实战应用的步骤、方法及要点
（1）战略共识：项目化及战役化的实战心法和干法
a)战略共识之项目化导出模型
b)战略共识之项目化互动演练
c)战略共识之与部门共演战役
d)案例：战略共识如何引领发展？
（2）行动计划：关键性行动计划的实操方法及落地
a)战略性关键行动计划的基本要素
b)运营性关键行动计划的基本要素
c)如何填报并应用关键性行动计划表？
d)关键性行动计划的实操要点、互动演练
战略“明白纸”：一张图战略落地的方案总结、形成和提升
（1）形成方案：“带着问题来，带着方案走”
a)一张图战略落地的现场演示
b)一张图战略落地的内部质询会
（2）形成公司战略“明白纸”并接受PK
（3）公司战略“明白纸”点评及成果提升
学员互动，PK演练
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