导 语

     任职资格体系的本质是组织能力建设，就是员工发展通道。每个企业面对市场竞争的挑战，大家最大的痛点和困惑是：怎么样去培养高素质的人才，怎么样去实现人才匹配组织的发展要求，怎么样满足组织可持续的能力成长。

     任职资格体系帮助我们去解决以下几大问题：

第一，职位设计如何合理，职位如何保证组织的经营。

第二，员工发展通道如何能够满足，不管是干部还是员工可持续的成长。

第三，通过认定资格标准的建设，让每一个员工认识到公司发展的要求和你的能力成长如何匹配。比如     说我们非常强调知行合一，通过知识、技能、行为、素质、价值观等综合要素的提炼，帮助员工瞄准高标准实现可持续成长。

     通过认证评估和人力资源学习体系、薪酬体系的全面接口，让整个人力资源实现以能力建设为中心的融会贯通。任职资格是组织走向成长必经之路。

课程收益

1、掌握合理设计职位的方法、让职位保证组织的精益；

2、学会合理设计员工发展通道，满足员工/干部的可持续成长需求；

3、通过任职资格标准的建设，让每一个员工清晰认知到公司发展的要求和自己的能力成长如何匹配。

培训提纲：

第一部分 任职资格管理概述

一、华为任职资格的前世今生

1.华为任职资格引进的背景与变迁

2.华为任职资格对人才战略的价值

3.华为任职资格对人力资源管理的价值

二、什么是任职资格管理

1.任职资格是人岗匹配的上岗的要求

2.任职资格包括关键专业能力和绩效贡献要素

3.任职资格管理要从岗位胜任角度，去构建标准和各评估要素

4.任职资格管理要从职业发展角度，去牵引员工核心能力的提升

5.任职资格管理要从组织发展角度，去提出组织对员工能力的诉求

互动思考：贵公司员工能力与组织能力提升的体系是什么？

三、任职资格是人力资源管理基石

1.任职资格与职位

2.任职资格与招聘

3.任职资格与绩效

4.任职资格与薪酬

5.任职资格与培训

6.任职资格与晋升

案例解析：任职资格管理与绩效管理的关系

四、任职资格价值

1.个人价值：持续指引个人能力提升和职业发展

2.组织价值：前瞻牵引组织能力升级和组织发展

3.企业价值：系统支撑人才战略落地和业务发展

案例：任职资格管理如何通过人才工程支撑战略落地

第二部分 任职资格管理体系构建

一、任职资格管理体系内容

1.员工职业发展通道设计

2.任职资格标准开发撰写

3.任职资格的认证与评审

4.任职资格认证结果应用

二、员工职业发展通道设计

1.通道族群划分原则：三看

A看管理诉求：双通道还是单通道、宽通道还是窄通道

B看业务场景：职位视角-部门视角-业务视角-组织视角

C看人群规模：重点人群与稀少人群区分标准

D课堂演练：公司职位族、职位群、职位类、子类划分

2.通道职层、职级、职等的划分原则：

A业界五星人才划分法

B行业人才成长周期法

C内部人才的成熟度法

D纵向合并、横向一致

课堂演练：公司研发族的职层、职级与职等划分

3.通道设计与组织能力

A通道宽窄适配当下组织能力短板

B通道宽窄体现面向未来的组织诉求

C通道与标准趋势：从精细化向宽带化回归

案例：流程型组织下的核心族群的通道设计

三、任职资格标准开发与撰写

1.任职资格标准开发原则：

A源自岗位核心职责

B聚焦关键行为能力

C凸显层级之间差异

演练：区分销售总监与销售经理关键能力差异

2.任职资格标准内容：

A基本条件：学历与资质、工作年限与行业经验、岗位绩效、组织贡献

B核心素质：可以行为化的，且可测量的素质项描述

C固化行为：岗位业务场景下的可测量的关键高绩效行为描述（窄通道）

D关键专业能力：业务场景下，归集的关键专业行为能力项描述（宽通道）

E知识技能：作为支撑行为能力发生的知识与技能

3.任职资格行为标准撰写

A标准撰写四要素：做什么、怎么做、输出成果、成果质量

B标准区分三维度：承担责任与角色、行为范围大小、行为程度轻重

演练：基于某关键岗位，T1到T5职级的关键行为标准展开撰写

4.任职资格知识技能开发

A知识技能分类：基础知识技能、核心知识技能、周边知识技能

B知识技能分层：了解-掌握-熟悉-精通，四个层级区分

C技能业务场景化：

四、任职资格评审与认证

1.任职资格管理组织与制度

A任职资格管理委员会及其核心职责

B任职资格管理办法与细则

C任职资格管理与人力资源管理衔接

2.任职资格评审与认证流程

A认证材料及申报

B现场认证内容与准备

C评委认证核心要点

案例：认证人员准备内容模板分享

五、任职资格认证结果应用

1.认证结果与薪酬应用

A“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”实践

B调薪、调级、调等与任职资格的对应关系

案例：研发人员依据任职资格及调薪分享

2.任职资格结果与晋升

A专业管理者“先专业, 后管理”原则

B可以通过管理者任职资格，补齐干部管理的缺失

C干部为什么流不动的思考

案例：华为的干部晋升前述职、干部晋升后认证的实践

3.任职资格结果与培训

A认证前的知识技能达标是认证的前提条件

B培训课程与学习项目，真正做到业务场景化

C使培训与激励、绩效、流动真正一体化运作

案例：华为基于任职资格管理的培训体系与业务战略支撑分享

（注：课程提纲及内容以老师最终授课课件为准）

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

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周末及下班时间服务热线：13817832229

尚 老师

     华为原海外巡讲讲师、内部培训师指导顾问，华为大学通用技能课程开发负责人，华为管理与文化的沉淀者与实践者，资深人力资源管理、组织发展及人才管理咨询专家。

     在华为任职期间，主导并参考与诸多管理体系搭建与变革项目。多次深入海内外一线，实践并总结出大量华为的管理实践经验与案例，内部咨询和授课满意度一直位居前列，具有国际一流的咨询专业水准和实战咨询与授课经验。

     作为首席咨询顾问为：云南白药、腾讯、中国南车、华大基因、比亚迪、富士康、海信、中国惠普、中国移动、中国电信、方太、华润、味千拉面、恒洁卫浴、中建集团、横店东磁、深瑞集团、康佳集团、美的电器、迈瑞医疗、唯品会、中联中科、同洲电子、济南浪潮、南瑞集团、欧普照明、以岭药业、武汉烽火、香港周大福、广州芬尼、鄂尔多斯、报喜鸟、中国一汽、江铃汽车、信义玻璃、中联重科、青岛橡胶、三一重工、京山轻机、陕西广电、济民可信药业、武汉虹信、德康集团、索菲亚家私、完达山奶业、海利集团、南方航空、洲明科技、烟台道恩集团、奥比亚集团、芳源集团、中国人寿、长城证券等企业提供专业咨询培训及外脑服务，广受赞誉。