课程导语

      华为的成功离不开产品和服务的高水准、高质量，也离不开华为内部的管理模式。作为一家当今世界级通信业的引领者，华为能够在规模不断扩大的同时迅速发展，这与华为优秀的人才管理模式有着很大的关系。

      华为30多年快速成长与稳健发展的关键是锻造了一支能力强、数量大、意志坚的干部队伍，从而形成一种人人争先的赛马机制，得以激发整个组织的活力。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。任正非曾指出：华为多年来构筑的人员宝塔结构，干部都是打仗上来的，而不是安排一个人去塔尖，人人都听从他的话。作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。

      九十年代，华为率先引进任职资格管理体系。在企业专业人才管理实践中，任职资格是独有的能够真正系统地支撑员工能力持续发展的管理体系。紧紧围绕“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的核心理念，关联绩效结果的评价体系，辅以培训与岗位实践的人才发展手段，形成了员工能力提升的有效系统。

      华为的人才管理，率先在国内企业中实现了体系化运作，干部管理与人才梯队建设紧紧围绕公司的战略目标，持续支撑着华为业务快速增长及全球化的步伐。本期实训营将通过大量的实操案例与经验的分享，方法工具与技术的赋能，内在规律与底层逻辑的解读，系统揭开华为在干部管理和人才梯队建设成功的密码，探索企业该如何持续推动人才梯队的发展，人力资源如何体系化的运作，有效支撑战略落地与业务倍增，助推企业长足发展。

课程要点

      干部管理全景展示：华为的干部管理以干部标准与干部管理导向为牵引，干部队伍是人才三支队伍中极其重要的分支，适用于干部的“选、用、育、留、管”框架。

      双金字塔人才发展通道介绍：双职业通道有效地平衡了企业内部管理问题，这种机制对于企业的长期健康发展具有重大意义。

学习提纲

第一部分 支撑组织能力提升的人才管理

一、企业发展中的组织能力痛点

1、人才战略是组织发展的第一战略

2、价值化人力资源与人才管理的理念

二、高速增长的组织特征

1、组织有活力（干部能上能下、循环赋能、循环作战）

2、能力（严格面试选拔；引入明白人，构建混凝土团队）

3、动力（不让雷锋吃亏的激励机制、以工作的成就感牵引内在激情）

4、压力（明确的绩效目标、有挑战性的工作任务、考核结果公示、岗位职级和个人职级公开）

三、人才发展与梯队建设的系统保障

1、人才金字塔框架：干部与专业人才分层分类管理

2、人才建设的两大体系：干部管理与专业任职资格管理

3、干部管理体系：选、用、育、留、管的闭环管理

4、专业任职资格管理体系：专业人才梯队建设

第二部分 干部梯队与干部管理布局——除了胜利，没有选择

一、干部管理机制

1、“选用育留管”的干部管理业务逻辑

2、继任管理、任用管理、在岗管理的循环机制

 继任管理：盘点、布局、发展

 任用管理：选拔、监察、流动

 在岗管理：评价、激励、淘汰

二、干部管理系统思维与体系建设

1、通过战略预备队的大熔炉锻造干部

2、干部是选拔制和淘汰制，不是培养制

3、干部的“之”字形发展

4、将军是打出来的：大浪淘沙，人才“倍”出

三、干部选拔的“四项”标准和“三优”原则

1、四项标准：

 品德

 核心价值观与使命感

 绩效

 能力与经验

2、 三优原则：

 优先从成功实践中选拔干部

 优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部

 优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部

四、干部管理机制的关键节点

1、选：以结果为导向的人才选拔

 干部选拔标准及评分要求

 干部选拔流程

 干部选拔继任梯队

2、用：用经验验证能力

 干部管理组织保障

3、育：为什么抗大是中国最好的大学

 干部能力发展：721培训模式

 工作的场所就是学习的场所

 在战争中学习战争

4、留：赛马而非相马

5、管：管好结果，管好权力

 管好结果，管好权力

 让干部在合规体制内运作

五、干部的使命与责任是胜利，而不是牺牲

1、领导力正解

2、干部最重要的才能就是影响文化的能力

 以身作则，传承文化

 建立干部的自律机制

 优秀指挥员需要垂范的智慧和勇气

3、致力于将市场转化为机会

 致力于将机会转化为业务结果

 抓主要矛盾和矛盾的主要方面

4、不断改进端到端的业务流程

5、开展组织建设，帮助下属成长

 干部任用“三权”分立，分权制衡

 新干部重在送一程

 新干部90天转身计划

 干部的差异化管理

 照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病

六、干部能上能下，待遇能升能降

1、干部评价工具

2、干部绩效考核评价

3、干部绩效考核与调整

4、干部配备的基本原则

 基本八大原则

 善用“歪瓜裂枣”

 通过掺沙子使后台部门建立业务视角

 国际化视野选干部

 干部从严管理的原则立场

七、干部管理机制总结

第三部分 专业人才梯队与任职资格管理

一、专业人才管理的基石

 以岗定级 以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

 专业人才管理机制

二、任职资格管理概念和理念

1、任职资格不是什么？是什么？

2、任职资格核心理念是什么？

3、职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理

4、NVQ体系介绍

三、任职资格标准的设计

1、职位梳理和分析

2、职位通道设计——职业发展的“五级双通道”

3、标准设计的基本方法

4、素质模型的设计

5、行为标准设计

6、知识和能力标准设计

7、行为标准设计的难点

演练：行为标准模拟设计

四、资格认证与评估

1、初次认证与周期性认证

2、资格认证的基本步骤

3、案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？

4、情景模拟：案例A企业认证过程模拟演练

案例：企业管理者胜任力评估结果及应用

五、任职资格和HR其他模块的接口

1、任职资格与薪酬体系如何有效衔接

2、任职资格与绩效管理如何区别应用

3、任职资格与培训体系如何形成合力

4、任职资格与晋升管理如何相互佐证

案例：职能工资制设计

六、任职资格运作实施体系

第四部分 课程总结与回顾

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

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周末及下班时间服务热线：13817832229

蒋 老师

     华为集团原流程与变革副总监，华为公司天道酬勤奖获得者、华为大学管理类高端课程特约金牌讲师。著名人力资源与流程型组织变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家。

     20余年华为高层管理与运作经验，领导并参与实施华为业务和组织发展具有深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为由低迷期到迅猛发展期的华丽蜕变。擅长战略管理、流程管理、人力资源管理，是非主流的实战型变革管理专家，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。

     作为首席顾问为：腾讯集团、上海通用汽车、中广核集团、中国中车、方太集团、苏泊尔集团、公牛集团、九牧王股份、南孚电池、蔚来汽车、蓝月亮、半亩花田、喜之郎集团、吉利集团、TCL集团、康佳集团、银之杰股份、英威腾股份、中驰股份、九鼎集团、海大集团、北森云计算股份、湖南农耕记、沪上阿姨、科陆电子股份、山东杰瑞集团、特尔佳股份、好视科技、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子股份、中国人寿、中国移动、万兴软件、数云信息技术、鸿巨网络、卖家成长、大希地、销售易、博雅互动、创梦天地、海马体照相馆、钱江摩托股份、成都倍特药业股份、江西众加利科技等在内的超500家企业提供咨询辅导及陪跑服务，受到客户的高度认同。