企业痛点

1. 业务与人才战略难衔接，组织考核思路不明

2. 人才战略规划不知如何着手，各环节关联把握不准

3. 人才标准难判断，招聘渠道难拓展，雇主品牌建设薄弱

4. 人才培养体系不完善，常态化培养与快速成长策的痛点

5. 人才激励系统内外不平衡，资源分配、发展通道设计待优化

课程收益

1、主线掌握A：从人力资源部视角分析人力资源战略规划，与业务战略深度链接。如何规划、如何分布到“人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设”四个角度分别实施？本课程围绕“一个定位、三个规划步骤、六个策略地图”，从人力资源管理角度学习企业人才战略的规划与战略性的人才供给、人才培养、激励策略、人力资源与业务板块协同；边学习边演练，系统学习人才战略规划、布局定位以及人才供应链、人才培养系统、人才动力系统的建构。

2、主线掌握B：拿来就用的人才战略规划模板，50个以上的人才管理工具，30个以上的企业管理案例，多个人才管理风险性防范策略。以人才战略规划视角布局全年人力资源工作，并深度、有效落地。

3、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

课程大纲

第一篇、业务衔接：人才战略的业务性思考与业务战略的衔接

开篇问题、业务与人才的双维度

  起点模型、“招培借留”的基本逻辑

  案例场景：三个人才问题与现实性思考

  提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

  分析：上述案例的六个关注点分析

  小结：人才战略的一句话概要

第二篇、规划布局：人才战略的规划三步曲、操作步骤与协同策略

框架：人才战略与业务战略的联动

框架2：如何看待人才战略规划

  TTSC价值链：人才战略实施的基本过程

  逻辑图——人才战略的诊断工具图（建议工具或策略）

  策略地图1、人才战略的诊断工具图（操作思维三步曲及参考案例）

第一步（T）：清楚地描绘公司战略目标对组织能力的挑战

  模板A、战略目标及对组织能力的挑战

  范例A：建构第一步——由公司发展战略到组织能力的挑战

  问题1：有什么渠道去了解公司的业务战略？

  问题2：组织能力通常包括哪些方向？

  工具：不同层级人员了解/调研业务战略的渠道

  工具：组织能力建设通常包括四大方向

第二步（T）：清楚地描绘组织能力挑战对人才战略的要求

  模板B、组织能力挑战对人才战略工作的要求

  范例B、构建第二步——组织能力挑战对人才战略的要求

第三步（S+C）、清楚地描绘人才战略举措对人才战略规划的要求

  模板C、由人才战略举措到人才战略的布局（一个战略定位、四个落地策略）

  范例C、第三步：由人才战略举措到人才战略的布局

  四个落地方向：人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设

  参考：X企业的人才战略规划

  后续实施建议：三大实操模板，分别着眼于数量、质量、动力的布局建议

  延伸思考：人才战略的四种阶段性偏好（可因地制宜排列组合、思考我的选择）

  协同思考：如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点？

第三篇、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？

3.1、人才标准：换位业务角度的人才判断思考

  人才画像的基本策略及快速建构操作

  关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

  看人方向：给一把手的五个选人建议

  操作策略A、社招看能力，校招看学历

  操作点：从“制式化”到“个性化+场景化”（贴合四个匹配点）

  操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

  结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

  操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

  提示：“德不配位”的三种表现与处理建议

  操作策略D、对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）

  反求诸己2、关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）

3.2、品牌与来源：人才渠道在哪里

  难点问题：我们面对的现状及三大关注点

  七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销

  九大渠道：九大常规人才引进渠道

  员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

  雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

  一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

  反求诸己3：雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

  案例A：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

  4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

  案例B：你情我不愿，如何开展人才交流？

  四种常见的人才调动方式

  图表：内部人才交流的推动机制

  动态人才交流的两个方向、六种类型

  反求诸己4、搭建出我司或所在业务单元的人才供给系统

第四篇、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长（三段论与极端加速法）

  布局：人才培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

  案例：通过正确的辅导提升员工

  工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

4.2、二段、加速化培养，精英战场

  加速化培养的策略：四句箴言

  A、传帮带：口诀——再一再二不再三

  B、任务锻炼、适合的锻炼点

  师带徒的激励系统设计

  工具：员工能力提升的“铁三角”

4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

  极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

  极端加速法的后段思考：学中干、干中学

  反求诸己5、培养规划模板：思考我所在业务单元

第五篇、战略性的人才激励：立足现在、放眼未来地打造激励系统

  内外平衡——某企业负责人遇到的问题

5.1、立足现在，提高人才的满意度

  立足现在A、多样性——总报酬模型

  有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

  立足现在B、发展通道的设计问题

  通道做宽：常见的双通道思路

  通道做细：宽带薪酬与职务序列

  通道做快：能力+资源+持续

  通道做活：让岗位变活、灵活切换

  四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

  案例A：关键人才人才激活与保留

  图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

  放眼未来A：打造组织的人才绑定

  组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

  反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

  延伸--人力资源的未来八大推理

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

何 欣

原平安大学首席学习官

华润置地集团培训总监

资历背景

 实践派学者、人才战略及组织管理专家

 18年世界五百强任职、四本人才管理著作

 国内十余所主流商学院EDP、总裁班导师

 曾任深大、中兴通讯等机构、企业创客导师

 中山大学（岭南学院）EMBA

授课风格

1.实践：以战训战，内容深度结合在5家世界五百强的高管实践、近千家企业辅导培训经验，全是干货，

每个阶段持续更新课程案例、最新工具，确保简单务实、灵活可用；

2.生动：生动形象，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃，极其善于启发、引导学员思维；

3.视野：视野广阔，讲师本人结合企业高管经验与商学院教授专业，具备开阔的视野，可现场讨论问题、

痛点，反求诸己、真刀对白刃的分析实际问题。

授课经验

CIBN国广东方传媒、中国网安、中国银行、南方电网、国网江苏、广东电网、中兴通讯、天马微电子、海口机场、广东联通、四川联通、工商银行总行、工银安盛、工银山东、中国人寿海外、工银杭院、兴业银行、广州银行、浙商银行、邮储江西、北京农商行、工行广东、东莞银行、南昌邮储、江西邮政、铁建北方、深圳证券交易所、福建中烟、蜀道集团、港华燃气、汉江集团、中建四局、西南证券、招商蛇口江南、银川建发、粤海置地、保利甘肃、北京首农、珠海醋酸、昆明醋酸、济南现代投资、中电二公司、长沙城发、珠江实业、厦门国贸、西安高科、金融街控股、金融街上海、建行云南、南方航空湖北、南方航空湖南、越秀集团、温州农信、中海深圳、中海惠州、中海华南、中海重庆、中海成都、中海潍坊、中海南通、中海兰州、中海贵阳、中海海南、中海物业、中海沈阳、中海宁波、中海华北、中海唐山、中海南宁、绿地西安、山东富海、国药一致、光大水务、北京城建、金茂华北、珠江数码、深圳中小企业服务署、深圳南山区党委、深圳福田保税区集团、深圳特区建发集团、厦门象屿集团、珠海华发集团、中航工业、中航国际、成都新开发区集团、成都飞机工业集团、深圳水务集团等企业。